Transcription
Transcription : Innover sur demande, épisode 11 : Embauche prédictive
Todd
Je suis Todd Lyons.
Natalie
Je suis Natalie Crandall.
Valeria
Je suis Valeria Sosa.
Étienne
Et je suis Étienne Laliberté.
Todd
Voici le balado Innover sur demande.
Comment peut-on embaucher le bon candidat pour le poste? Dans notre fonction publique fédérale, conformément à la méthode classique, les candidats doivent utiliser un format rigide et employer certains mots-clés afin que leurs études, leurs compétences et leur expérience concordent avec une liste préétablie de critères essentiels et de critères de mérite. Les agents libres du Canada ont adopté une autre méthode, évaluant les candidats par rapport à un ensemble de traits de comportement, avec beaucoup de succès. Notre invité pour cet épisode est d'avis que peu importe le processus que nous tentons de mettre en œuvre, au final, c'est une question de premières impressions.
Natalie
Bienvenue, Étienne! Avant de vous joindre à la fonction publique, vous avez travaillé dans le secteur privé pour une entreprise en démarrage au moment où le Web était à son apogée. C'est vraiment intéressant. Pouvez-vous nous parler un peu de cette expérience et du genre d'innovations mises de l'avant à l'époque?
Étienne
Bien sûr! Oui, c'était une époque assez folle. C'est en 2000 que je me suis joint à l'entreprise. C'était une entreprise qui œuvrait auparavant dans le domaine des CD-ROM, mais l'Internet gagnait du terrain et l'entreprise a orienté ses activités vers la conception de sites Web. On en était aux balbutiements de l'Internet. Ce que cette entreprise créait, c'était des sites Web qui permettaient aux propriétaires de modifier le contenu sans connaître le langage HTML. De nos jours, nous tenons cela pour acquis, nous avons des plateformes comme Blogger ou WordPress que tout le monde utilise. Nous connaissons bien les outils de type « tel écran-tel écrit » (what you see is what you get), mais en 2000, mes équipes encodaient les outils « tel écran-tel écrit » pour permettre aux utilisateurs d'effectuer des modifications. Cela demandait beaucoup de travail, mais nous faisions œuvre de pionniers. L'un des projets les plus stimulants sur lequel j'ai travaillé est en fait le premier projet que j'ai géré. C'était un portail de soccer en 2000. C'était l'année de l'Euro 2000.
Valeria
Comme je suis originaire de l'Argentine, vous avez piqué ma curiosité.
Étienne
Je m'y attendais. Ce portail de soccer était conçu en 2 langues, l'anglais et l'espagnol. Les membres de notre équipe étaient répartis sur 4 continents différents. C'était vraiment une époque stimulante. Je me souviens qu'en juillet ou en août 2000, un article avait été publié dans un magazine Internet ou une publication quotidienne qui avait établi le palmarès des sites Web les plus visités cet été-là, et notre portail s'était classé au 54e rang dans le monde, ce qui était totalement fou en juin 2000. Nous commencions alors à voir surgir d'autres types de projets d'innovation. Il y avait aussi un autre [projet] sur lequel nous voulions tous travailler qui concernait les Suns de Phoenix, l'équipe de la NBA. À l'époque, quelqu'un avait eu l'idée de...
Valeria
Désolée, vous avez prononcé le mot « Phoenix » et ça m'a fait quelque peu sursauter. [Rires] Désolée. Poursuivez.
Étienne
L'idée des propriétaires de l'équipe était de fournir des dispositifs à main aux spectateurs dans l'amphithéâtre afin qu'ils puissent interagir pendant la partie au moyen de sondages à l'écran et peut-être même commander des aliments en restant assis à leur place. Il y avait des partenaires importants. Je pense que Lucent Technologies en faisait partie. Cette entreprise fournissait les dispositifs. Notre entreprise développait l'application pour l'interface avec le service.
Natalie
Je parie que vous appeliez cela une application à l'époque.
Étienne
En fait, je ne me rappelle pas comment on appelait cela. En réalité, ce que j'aime de cette histoire, c'est que de nos jours, lorsque nous réfléchissons à l'idée de fournir un dispositif à main à 20 000 spectateurs dans un amphithéâtre, afin qu'ils puissent interagir et qu'au terme de la partie, toutes ces personnes doivent retourner leur dispositif à un comptoir; cela n'a aucun sens, mais cette idée avait un petit côté visionnaire. Nous comprenions à l'époque que le jour n'était pas loin où chacun aurait un petit ordinateur dans sa main, et qu'il pourrait interagir en temps réel et commander des aliments qu'on lui apporterait à son siège, peu importe son emplacement.
Natalie
L'avenir cognait à notre porte.
Étienne
C'était amusant à l'époque. Oui.
Valeria
Est-ce que je peux vous demander dans quel domaine vous avez étudié?
Étienne
La gestion de projets. Une maîtrise en gestion de projets.
Natalie
C'était en 2000, mais vous vous êtes joint à la fonction publique fédérale en 2003. Comment s'est effectuée pour vous la transition en ce qui concerne l'innovation?
Étienne
Autant cela s'est fait en douceur, en ce sens qu'il n'y avait pas beaucoup de défis, autant j'ai été sidéré par ce que j'ai vu dans la fonction publique. Mon premier emploi dans la fonction publique a été au Bureau de la traduction. Il y avait une unité appelée Services d'infolangagerie, dont le mandat consistait à tirer profit de la technologie pour améliorer la traduction. Ils concevaient essentiellement un site Web. Ils avaient mis au point un petit système reposant sur une base de données qui permettait de publier simultanément du contenu en anglais et en français dans le site Web du gouvernement. À l'origine, c'était très bien pensé. En raison de mon expérience dans la conception de sites Web, j'ai travaillé là en pensant que ce serait un défi amusant, mais j'ai découvert que la taille des équipes était environ le tiers de celle que j'avais l'habitude de gérer. Les budgets étaient limités. Le plus gros projet que j'ai géré là-bas était 125 fois plus petit que mon projet le plus important dans le secteur privé. Dans la plupart des cas, la technologie accusait un retard d'environ 5 ans par rapport au secteur privé. C'était ça, la transition. Encore une fois, sur le plan de l'innovation, on travaillait là-bas sur quelques projets intéressants. Il y en a dont je me souviens et pour lequel j'étais vraiment curieux et enthousiaste. Le vérificateur général venait de terminer la vérification du Guichet-Emplois, un site Web géré à l'époque par Emploi et Développement social Canada (anciennement Ressources humaines et du Développement des compétences). Je ne me souviens pas, mais la qualité de la traduction des offres d'emploi était absolument horrible. Horrible! C'était embarrassant. Puis, on a demandé à notre unité d'améliorer la qualité de la traduction. L'hypothèse à l'époque était que la technologie allait résoudre tous les problèmes. J'avais alors des personnes très qualifiées dans mon équipe, tous des technolinguistes spécialisés dans les logiciels de traduction automatique. Nous avons conçu une expérience pour mettre à l'essai quelques hypothèses, et ce que nous avons rapidement constaté, c'est que seulement en faisant passer la description de travail original dans un logiciel de traitement de texte comme Microsoft Word et en effectuant une vérification de la grammaire et de l'orthographe, nous pourrions améliorer la qualité de la traduction de 65 % environ. Juste en corrigeant les erreurs d'orthographe et de grammaire, l'amélioration était de 65 %.
Valeria
Vous voulez dire le contrôle de la qualité!
Étienne
Il n'était pas nécessaire d'acheter ou de concevoir une nouvelle technologie. Le logiciel Word pouvait s'en charger. Le dictionnaire par défaut pouvait le faire. Un autre élément examiné était l'application dans le texte original des règles concernant le langage simple. Encore une fois, nous avons testé 9 ou 10 règles de base concernant le langage simple et avons mesuré les répercussions de chaque règle sur la qualité de la traduction. Il y avait 2 règles — les 2 premières — qui ont permis d'améliorer de 20 % la qualité de la traduction. Ces règles consistaient à utiliser des phrases courtes et à employer la voix active. C'est-à-dire sujet, verbe et complément. Il ne faut pas dire « la pomme a été mangée par Todd », mais plutôt « Todd a mangé la pomme », et la traduction sera de bien meilleure qualité. Encore une fois, nous n'avons rien créé et nous avons instantanément amélioré la qualité de la traduction d'environ 85 %. Chaque règle supplémentaire que nous avons mise en œuvre a permis d'obtenir une amélioration de 1 % ou de 2 %. C'était vraiment intéressant de travailler sur ce projet.
Natalie
Très intéressant. On dirait que vous entretenez une relation de longue date avec les données et les tests. Peu après vous être joint à la fonction publique, vous êtes entré dans le monde des ressources humaines (RH). C'est un domaine qui m'intéresse personnellement. Je suis curieuse de savoir s'il y avait de l'innovation à l'époque dans cette sphère d'activité.
Étienne
J'ai travaillé dans les RH par accident. Je travaillais pour un sous-ministre adjoint (SMA) à l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada.
Natalie
Je pense que c'était le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH) de l'époque.
Étienne
Oui, le BDPRH, mais dans ce temps-là, c'était une agence distincte qui venait d'être créée. Le personnel travaillait sur la Loi sur la modernisation de la fonction publique, et ce SMA était chargé de mettre en œuvre la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP). Mon rôle dans cette équipe consistait à renforcer la capacité des gestionnaires pour qu'ils puissent mener des activités de dotation en vertu de la nouvelle loi. J'ai fait cela pendant presque un an, et c'était une expérience fantastique. Littéralement 2 semaines après la mise en œuvre de la LEFP, je me suis retrouvé sur la côte Ouest à Vancouver, à mener des activités de dotation. Je subissais maintenant les conséquences de mes gestes. Je travaillais à Pêches et Océans Canada, [dans la] direction générale chargée de l'application de la loi. Au début, mon mandat était très précis. Il consistait à résoudre un problème de dotation qui perdurait depuis environ 7 ans, mais mon mandat s'est rapidement élargi. Avant même de m'en rendre compte, j'étais responsable de tous les aspects liés à la gestion des employés : mobilisation, rendement, gestion, recrutement et ainsi de suite. J'ai fait cela pendant 5 ans. C'était une expérience fantastique. Pour répondre à votre question : était-ce de l'innovation? La LEFP, je pense que c'était une loi fantastique. Je pense qu'elle est vraiment bien rédigée. Les gens qui ont travaillé sur cette loi étaient brillants. Je me rappelle que jusqu'en 2009 ou 2010, je me demandais avec étonnement comment les gens qui ont rédigé cette loi avaient pu prévoir des années à l'avance les problèmes qui pourraient survenir. Cette loi a vraiment traité ces problèmes avant même qu'ils ne se produisent. À l'époque, il y avait quelques très bonnes idées, mais en ce qui concerne mon application pratique de la LEFP ou le gouvernement de façon générale, je ne peux pas dire qu'il y avait beaucoup d'innovation. L'un de [mes] avantages, c'est que je n'avais jamais accompli d'activités de dotation auparavant et, par conséquent, je n'avais aucune idée préconçue de la façon dont cela devait se faire. La seule chose que je savais, c'est que je voulais traiter les employés de la même façon que j'aimerais être traité si je posais ma candidature à un processus d'embauche. Cette approche a influencé à peu près tout ce que j'ai fait. Essentiellement, lorsque j'abordais la dotation et la gestion du personnel, je simplifiais tout ce que je pouvais. J'éliminais les exigences qui n'étaient pas nécessaires. Par exemple, lorsque des personnes présentaient leur candidature dans le cadre de mon processus, je n'exigeais aucun curriculum vitæ. C'était clairement indiqué sur l'affiche : n'envoyez pas de curriculum vitæ, n'envoyez pas de lettre de présentation. La loi ne l'exigeait pas. Aucune politique ne l'exigeait, alors je n'en avais pas besoin. J'ai simplifié le plus possible tous les affichages. Tout ce qu'il me restait à faire, c'était d'adopter une approche très axée sur l'utilisateur dans tout ce que je faisais et de toujours me mettre à la place des candidats, des postulants, et d'essayer de voir ce qui se passait de leur point de vue. Je mettais l'accent sur la communication active. Aucune question n'était laissée sans réponse pendant plus de 24 heures. Il fallait se débarrasser de cette idée de la « boîte noire » qui minait la confiance dans le système et sur ce qui s'y passait. En étant le plus transparent possible. Tous les renseignements auxquels je pouvais penser et que je pouvais communiquer ouvertement aux gens. C'est ce que j'ai fait dans tous les aspects de mon travail. Ce sera le sujet d'un autre balado un jour, mais le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux a vraiment démontré que cela avait fait une énorme différence sur le moral des employés. Cela étant dit, je ne dirais pas qu'il y avait vraiment de l'innovation dans ce que je faisais.
Valeria
Puis-je vous poser une question? Aucun CV, aucune lettre de présentation, alors vous leur posiez seulement une série de questions et ils n'avaient qu'à y répondre?
Étienne
Je leur disais essentiellement : « Décrivez dans vos mots dans quelle mesure vous répondez aux critères de mérite. »
Valeria
Ces personnes provenaient-elles de l'extérieur ou faisaient-elles déjà partie de la fonction publique?
Étienne
J'ai géré différents types de processus. Je consacrais la majeure partie de mon énergie à la dotation interne pour les agents des pêches. J'avais une tâche clairement définie. Essentiellement, cela a incité les employés à [monter] un dossier de candidature qu'ils tiennent continuellement à jour. Ils n'avaient pas à recommencer leur demande d'emploi chaque fois du début. Ils n'avaient qu'à mettre à jour continuellement leur dossier de candidature, une tâche très exigeante lorsque vous [montez] votre dossier pour la première fois. C'est un gros investissement. Nous parlons de 2 ou de 3 jours de travail, peut-être. Par la suite, cela demande peut-être 15 minutes de travail par semaine. Vous finissez un projet, vous ajoutez une ligne dans votre dossier de candidature, et vous êtes prêt pour la prochaine offre d'emploi qui sera annoncée. Les employés ont vraiment aimé cette façon de faire.
Todd
Moi aussi. Je veux faire cela.
Natalie
Ainsi, vous avez passé une bonne partie de la dernière année à examiner des pratiques exemplaires et à transformer une grande partie du travail que vous avez accompli en RH en quelque chose de différent. Quelles sont les leçons que vous avez tirées des pratiques novatrices et des activités de recrutement en dotation? Qu'avez-vous découvert?
Étienne
Je travaillais pour une agence distincte qui a complètement revu son système de dotation qui datait d'une vingtaine d'années. J'ai été embauché pour me joindre à une petite équipe de 8 personnes. Des personnes très, très qualifiées. Des personnes brillantes. J'étais le seul membre de l'équipe qui venait de l'extérieur, la seule personne qui ne venait pas de l'agence. Mon superviseur avait eu la sagesse ou la chance de m'affecter à la tâche [consistant à] chercher à l'extérieur de l'organisation [pour] déterminer les meilleures pratiques, leçons apprises [et] pratiques novatrices dans le domaine du recrutement et de la dotation. J'ai consacré une bonne partie de l'été 2018 à cette tâche. J'ai interviewé environ 100 personnes, la plupart provenant de la fonction publique fédérale, non seulement de l'administration, mais aussi des sociétés d'État et d'employeurs distincts. Toutefois, je ne me suis pas arrêté là. J'ai rencontré quelques personnes provenant de gouvernements provinciaux, d'administrations municipales et du secteur privé. C'étaient des entrevues semi-structurées. Essentiellement, j'expliquais ce que je recherchais, mais je donnais à la personne interviewée toute la liberté de donner à la conversation l'orientation qu'elle voulait. Par la suite, j'essayais de trouver un sens aux résultats et j'ai cerné les tendances qui se dégageaient. Encore une fois, il n'y avait pas beaucoup d'innovation dans le monde des RH, mais je suis plutôt tombé sur une poignée de ce que j'appelle des « déviants positifs » — quelques penseurs audacieux qui adoptent une approche nouvelle à l'égard de vieux problèmes. En jetant un coup d'œil aux données démographiques de ce petit groupe de penseurs audacieux — sur plus de 100 personnes [que j'ai] interviewées, il n'y en a pas plus de 10 qui entrent dans cette catégorie. En fait, quelques-unes de ces 10 personnes travaillent ensemble dans de petites grappes. Après 3 années de travail, elles se séparent et vont travailler dans différentes organisations, et elles colonisent ces autres organisations, mais bon nombre d'entre elles ont travaillé ensemble auparavant. [Lorsque je leur demandais] de me parler de leur expérience, c'était frappant de remarquer que la moitié d'entre elles n'avaient aucune expérience en RH. C'étaient des experts-conseils en affaires, des spécialistes du développement organisationnel. Je me souviens qu'il y avait une spécialiste du recrutement, et ce n'était pas la personne type qui travaille aux RH, mais vous pouviez voir dans quelle mesure son expérience comme spécialiste du recrutement avait vraiment influencé sa façon d'agir à titre de cadre dans le domaine des RH. Essentiellement, elle mettait fortement l'accent sur les besoins des postulants, des candidats, des nouveaux employés. C'était sa façon de penser, qui était légèrement différente de celle que nous voyons habituellement dans les RH. C'était une tendance commune. Alors qu'on me demandait de déterminer les pratiques exemplaires et les leçons apprises, j'ai terminé mon rapport écrit en conseillant aux gens de ne pas mettre trop l'accent sur les pratiques exemplaires. À mon avis, les pratiques exemplaires peuvent avoir une incidence négative. Les gens ont tendance à penser : « Nous allons simplement copier cette pratique sans trop y réfléchir ». En fait, la pratique exemplaire aurait pu fonctionner pour une organisation, car son adoption était logique dans ce contexte. Si cela a marché, c'est peut-être à cause d'un mélange de quelques pratiques exemplaires différentes. J'ai également incité les gens à se méfier des tendances à la mode et des gros concepts brillants, et d'éviter de sauter sur des solutions, de trouver des solutions rapides, des correctifs rapides. Ce qui m'intéressait davantage personnellement, c'était la réflexion qui avait donné [naissance à] ces pratiques exemplaires, puis la pratique exemplaire comme telle. Je peux peut-être vous donner un exemple. L'un des gros problèmes qu'éprouvent les gens des RH qui travaillent dans le domaine de la dotation, c'est de savoir s'ils doivent créer ou non un bassin de candidats.
La création d'un bassin est souvent considérée comme la solution à la plupart des problèmes. Les RH adorent les bassins, mais lorsque vous parlez aux candidats, ils détestent les bassins, et les gestionnaires ne sont pas chauds à l'idée non plus. Il leur importe peu que la personne qu'ils embauchent provienne d'un bassin ou non. Tout ce qu'ils veulent, c'est de trouver très rapidement une personne qualifiée. J'ai comparé les pratiques de 2 organisations, 2 sociétés d'État fédérales, et les 2 se penchaient sur les problèmes liés aux bassins et observaient les mêmes choses, mais elles ont adopté des solutions différentes. Dans une organisation, le directeur des RH a examiné les chiffres et a dit : « Regardez, je sais que dans n'importe quel bassin, il y a environ 30 % des personnes dont la candidature est retenue. Cela signifie que 70 % des personnes faisant partie du bassin ne reçoivent jamais d'appel. Sur le plan statistique, si vous faites partie d'un bassin, vous avez de bonnes chances de ne pas obtenir d'emploi. C'est tout simplement ridicule. À bien y penser, c'est tout à fait illogique. » Ensuite, il a poussé son raisonnement plus loin, car il a réalisé que 70 % des personnes qui ne recevront jamais d'appel ne feront plus confiance aux RH. Cela érode la confiance à l'égard de la direction et entache la marque de l'employeur. Il a examiné les chiffres et il s'est dit : « Supposons que je mets sur pied un bassin de 100 personnes; 30 personnes obtiendront un emploi, mais pas les 70 autres. Pour constituer ce bassin de 100 personnes, je sais par expérience que j'ai passé au moins 300 entrevues. Pour choisir 300 personnes pour les entrevues, j'ai probablement examiné 3 000 curriculum vitæ. » Il s'est dit ensuite : « Si je compile tous les efforts déployés, le temps, l'énergie et l'argent consacrés à cette tâche, cela n'a aucun sens sur le plan des affaires. Tout ce travail pour embaucher 30 personnes et en éliminer 70, c'est insensé sur le plan des affaires. À la place, comme directeur des RH, je peux trouver 12 façons différentes d'embaucher les 30 personnes dont vous avez besoin sans en éliminer aucune. » Cette organisation a laissé tomber les bassins. L'autre organisation a adopté une approche différente. Elle possède des bureaux partout au Canada, même dans les plus petites communautés, et ce qu'elle a fait, c'est de commencer à créer de nombreux bassins parce que l'organisation possède de bonnes capacités lorsqu'il est question d'analyse, plus particulièrement des analytiques Web. Ses dirigeants sont rendus à un point où ils peuvent même affirmer : « Si j'annonce un poste sur LinkedIn, dans ce marché géographique, je peux raisonnablement m'attendre à recevoir 100 candidatures sur une période de 7 jours, et 50 % de ces candidats seront probablement qualifiés pour le poste. Par conséquent, si je prévois seulement 50 postes dans ce marché, dans ce secteur, au cours des 2 ou 3 prochains mois, je devrais seulement annoncer le poste pendant 7 jours sur LinkedIn dans ce marché. J'aurai probablement suffisamment de personnes dans le bassin pour répondre à mes besoins pour les 2 ou 3 prochains mois. » Ce qui se passe, c'est que toutes les personnes qui font partie du bassin reçoivent un appel téléphonique, chacune d'elles reçoit une offre d'emploi. Si des personnes refusent un emploi à quelques reprises, on leur dit alors qu'elles seront retirées du bassin. Ne vous en faites pas, nous allons en lancer un autre à l'avenir. Il y a toujours un besoin pour ces types d'emplois. Les gens de cette organisation ont donc adopté une approche complètement différente. Les 2 employeurs ont examiné le même problème à la source, c'est-à-dire que les bassins, et de la façon dont ils sont utilisés à l'heure actuelle, ils ne fonctionnent pas, tout le monde les déteste. L'un d'entre eux a décidé de les abandonner. L'autre a décidé de les utiliser, mais d'une façon tout à fait différente, en respectant certaines conditions. Maintenant, lorsque je présente cette pratique à des gens, en règle générale, la réaction que j'obtiens, c'est ou bien ils détestent l'idée, ou bien ils ne veulent pas consacrer tous les efforts nécessaires pour que les bassins fonctionnent. S'assurer que tout le monde reçoit une offre d'emploi et tire profit de l'analytique, cela demande trop de travail. Ils ne souhaitent pas vraiment changer leur façon de faire. Bon nombre des processus de RH sont conçus pour satisfaire aux exigences des RH, et non pour faciliter la tâche des gestionnaires.
Valeria
Je suis entièrement d'accord avec vous. En ce qui concerne ce premier groupe qui a délaissé la méthode des bassins, savez-vous quelle orientation il a pris?
Étienne
Oui, il a opté pour les agences de recrutement. Le recrutement ciblé.
Natalie
C'est très intéressant. Je suis tombée sur certains de vos résultats dans vos constatations à ce sujet sur YouTube, et j'ai été surprise. Toutefois, je ne suis pas surprise, car je vous connais depuis un certain temps, mais dans le cadre de ce projet, c'est vraiment une façon nouvelle et différente de diffuser ces renseignements dans la fonction publique. Pouvez-vous nous en dire un peu plus à ce sujet? Comment en êtes-vous venu à faire cela? Comment avez-vous fait pour que votre idée soit adoptée? Comment avez-vous fait pour la présenter, vraiment?
Étienne
Pour ceux qui ne me connaissent pas, je dirais que je suis probablement l'un des premiers blogueurs dans la fonction publique. J'ai commencé à bloguer au sujet de mon travail en 2005. En 2006 ou 2007, j'étais un blogueur actif qui publiait des messages chaque semaine. C'était quelque chose que je connaissais bien. Lorsqu'on m'a confié ce projet, pour cet autre employeur, consistant à examiner les pratiques exemplaires et les leçons apprises dans les domaines de la dotation et du recrutement, je savais [dès le départ] que j'aurais à produire un rapport à la fin de mes travaux. Je sais aussi que presque personne aujourd'hui ne lit des rapports. L'idée de passer 1 mois ou 2 à rédiger un rapport que personne ne lira ne me plaisait pas beaucoup. Je savais que pour que mes constatations soient prises en compte, je devais les présenter d'une manière très, très condensée. Une façon rapide, quelque chose que vous pouvez écouter en quelques minutes, en fait écouter ou regarder au lieu de lire, comme un balado. Initialement, c'était mon idée. Cependant, je connais une autre personne, un agent libre, qui a un balado qui est si important sur le plan de la production que je me suis dit que je ne pourrais jamais rivaliser avec Todd Lyons.
Todd
Vous me faites rougir.
Étienne
J'ai vu pour moi l'occasion de créer mon propre créneau. C'est au cours d'une discussion un vendredi après-midi avec un autre agent libre que j'ai réalisé, qu'un blogue vidéo n'est qu'un médium des balados. En fait, le blogue vidéo présentait quelques avantages supplémentaires. Par exemple, je peux utiliser différents moyens pour transmettre un message, de façon visuelle, devant un public, les gens peuvent voir mon langage corporel. Dès ce moment, j'étais convaincu de créer le blogue vidéo, je n'avais qu'à travailler le format, mais je savais qu'il me fallait probablement envisager des capsules de 2 minutes. Prendre une idée et l'élaborer de façon très, très précise, très ciblée. Au début, lorsque j'ai fait part de mes idées à mes superviseurs, ils ont embarqué, mais ils savaient que nous aurions à clarifier certaines choses avec les Communications et d'autres, et à gérer les attentes. C'est ce que nous avons fait. Puis, quelque chose d'imprévu s'est produit. Je travaillais sur la première série, et j'avais enregistré environ 7 capsules et j'avais planifié ma stratégie de lancement. Mon plan était qu'au début de décembre 2018, j'allais lancer ou publier une capsule initiale de 7 minutes un lundi matin. Au cours des 2 semaines suivantes, tous les jours, 2 fois par jour, je publierais une autre capsule. C'est ce que j'ai fait. Lorsque j'en ai parlé à mon superviseur, la date approche; ce sera le 1er décembre qu'aura lieu le lancement. Le matin même où je devais effectuer le lancement à 6 h 30, j'ai reçu un courriel de mon superviseur me disant de ne rien diffuser. La haute direction voulait voir chaque vidéo.
Et c'est 3 mois après avoir reçu l'approbation que j'ai...
Valeria
Elle voulait s'assurer que vous étiez habillé.[Rires]
Étienne
Évidemment, j'ai respecté la consigne, mais il y avait quelque chose de particulier au sujet du courriel en ce sens qu'il venait de la « haute direction ». C'était plutôt vague. Lorsque je me suis rendu précipitamment dans le bureau de mon superviseur cette journée-là, je lui ai seulement demandé, qui exactement doit voir cela? Est-ce que je peux communiquer personnellement avec lui? Je vais communiquer avec lui hors ligne. Je ne suivrai pas les voies officielles. Mon superviseur m'a demandé d'expliquer l'idée à Dave Conabree. Si vous êtes sur Twitter, Dave Conabree y est très actif quotidiennement. Il fait part de ses lectures à l'heure du dîner; [c'est] toujours une personne intéressante à suivre. Dave Conabree est un avant-gardiste qui n'a aucune tolérance pour la bureaucratie. C'est ce qui explique, en partie, le plaisir de travailler avec lui, c'est que l'une de ses missions dans la vie est de se débarrasser de la bureaucratie stupide. Lorsque j'ai su que c'était Dave qui devait approuver ou rejeter l'idée, je lui ai envoyé un gazouillis. Je lui ai dit : « Dave, j'ai enregistré 7 vidéos. Je planifie ce blogue vidéo. J'aimerais le lancer lundi prochain, alors j'ai retardé mes plans de lancement cette semaine. Jetez un coup d'œil aux premières vidéos. Je ne nomme pas l'organisation, ni aucun employeur que j'ai interviewé. Je fais cela à titre d'agent libre. Je vais utiliser mon courriel personnel à titre d'agent libre pour le diffuser. Mes gestionnaires des talents au sein des agents libres ont déjà approuvé l'idée. Neil Bouwer, qui est en quelque sorte le champion du programme des agents libres, dit déjà aux employés que ce blogue vidéo s'en vient; il n'y a donc pas de souci de ce côté. » Ce soir-là, je pense qu'il était 20 h, j'ai reçu le gazouillis de Dave Conabree. Il disait : « Étienne, j'ai regardé les 3 premières vidéos. J'adore ça. Je n'ai aucune objection. Je suis content de vous avoir dans l'équipe. » C'était aussi simple que cela.
Valeria
Beaucoup mieux qu'une note d'information.
Étienne
Beaucoup mieux qu'une note d'information, mais la leçon apprise ici, c'est que les blogues vidéo existent depuis 2005, je pense. Le blogue vidéo n'est pas quelque chose de nouveau, mais c'est peut-être le premier dans la fonction publique. Je pense que c'était une idée nouvelle en ce sens. Son importance n'avait pas encore été démontrée, car c'était le tout premier. Je pense que dans une certaine mesure, j'avais à convaincre les employés que oui, il est important de transmettre un message dans ce format. Le blogue vidéo a maintenant été visionné par presque 9 000 personnes à ce jour.
Natalie
Cela a aussi été transmis par gazouillis par le président de la Commission de la fonction publique comme étant quelque chose de très intéressant, que tous les employés concernés par la dotation devraient regarder. C'est certainement un baromètre de la réussite.
Étienne
Ce blogue vidéo était produit les soirs et les fins de semaine. J'ai acheté pour 200 $ d'équipement pour le faire dans ma salle de séjour, car je savais que c'était la seule façon de réussir à le faire. Ce qui me motivait notamment à le faire, c'est que je recherchais un certain type de réaction. J'espérais créer un impact. Je savais quel était le sentiment que je recherchais, mais tant que vous n'avez pas commencé à recevoir des courriels de rétroaction, vous ne savez pas si votre intuition était bonne ou non. J'ai lancé le blogue vidéo un lundi matin vers 8 h. J'avais travaillé 22 heures d'affilée à modifier les capsules. Je n'avais jamais diffusé quelque chose sur YouTube auparavant, alors tout était pour moi une expérience d'apprentissage. Tout ce que j'ai fait a pris 2 fois plus de temps que prévu. Le lundi 17 décembre vers 8 h, j'ai envoyé un courriel : « Le blogue vidéo est maintenant accessible. » Puis, 12 heures plus tard, vers 20 h, Patrick Borbey m'a envoyé un courriel me disant : « Étienne, je suis rendu au 9e épisode. » Il avait déjà regardé presque la moitié le premier jour et...
VALERIA
C'est du visionnement en rafale!
Étienne
C'était effectivement du visionnement en rafale. Oui, je peux me l'imaginer dans sa salle de séjour.
Natalie
La plupart des gens visionnent en rafale les épisodes de la série Le Trône de fer [version française de Games of Thrones].
Étienne
Mais les commentaires venant du président de la Commission de la fonction publique étaient très encourageants. Je me suis dit : « Si j'obtiens son attention et s'il désire appuyer l'initiative et en parler, c'est que je suis sur la bonne voie », j'ai donc continué. Cela étant dit, j'avais vraiment des attentes élevées quant au nombre de visionnements qu'il pourrait obtenir. Les résultats étaient très, très, très inférieurs à mes attentes initiales. Je l'avais envoyé à presque toutes les personnes qui travaillent dans les domaines de la dotation et du recrutement dans la fonction publique. Lorsque je regarde les chiffres, je peux vous dire que moins de 300 personnes dans toute la fonction publique ont regardé toute la série. Moins de 300; la vidéo la plus regardée a été visionnée environ 1 300 fois, et c'est la première. Ensuite, lorsque je regarde les statistiques de chaque vidéo, il y a moins de personnes qui regardent les vidéos, à l'exception de 2, ou 3 en fait, ce qui témoigne dans une certaine mesure de l'intérêt à l'égard de ces vidéos. Pour ces 2 vidéos, j'ai obtenu un peu plus de visionnements pour celui portant sur la nécessité d'avoir ou non un bassin de candidats, le sujet dont je parlais tout à l'heure. L'autre concernait l'utilisation d'un processus annoncé par rapport à un processus non annoncé, ce qui est pour moi le signe que les employés pensent aux contraintes du système, au lieu de réfléchir à des solutions audacieuses pour contourner ces contraintes.
Natalie
C'est très intéressant. Tout cela vous a mené à quelque chose que nous appelons affectueusement Moneyball, projet sur lequel, je crois, vous travaillez actuellement. Pouvez-vous nous en parler un peu?
Étienne
Oui. Le projet Moneyball. Le projet Moneyball est né au moment où j'effectuais ces 100 entrevues l'an dernier. Il y avait une question que je posais systématiquement à tous les candidats. Je leur demandais, « Qu'avez-vous en vue actuellement? Quel est l'aspect auquel vous portez attention et que si vous ne commencez pas à vous en occuper très bientôt, dans 5 ans d'ici, vous ne serez plus concurrentiel à titre d'employeur? » Trois personnes — en fait, 3 penseurs audacieux — ont mentionné la qualité de l'embauche, la façon de la définir et la façon de la mesurer. Puis, la suite naturelle, l'embauche prédictive; et parce que cette idée avait été mentionnée par ces 3 penseurs audacieux et personne d'autre, cela m'a frappé. J'y ai porté attention. À la fin, je n'y ai consacré qu'une seule phrase dans mon blogue vidéo et une seule ligne dans le rapport écrit, mais l'idée m'est toujours restée dans la tête. Puis, un jour, je lisais le livre Work Rules de Laszlo Bock, qui était le recruteur en chef chez Google. Il l'est encore, je pense. Lorsque j'ai lu le cinquième chapitre du livre, j'ai été époustouflé. Je me suis dit : « C'est ce que je veux faire. » Ce cinquième chapitre parle de l'embauche prédictive et de toutes les choses que Google a essayées au fil des ans pour améliorer ses méthodes d'embauche. Dans ce chapitre, on parle de L'art de gagner (version française de Moneyball), le livre et le film. J'avais vu le film, alors je l'ai regardé à nouveau, mais je le regardais sous un angle différent. J'ai été frappé par la façon dont chaque scène, où vous voyez les recruteurs du baseball parler d'un joueur qu'ils embaucheraient, me rappelait la façon dont la dotation s'effectue dans la fonction publique. En ce sens que c'est seulement une question d'impression, rien d'autre. Le but de l'embauche prédictive, c'est d'examiner les données, de jeter un coup d'œil sur des données empiriques pour prendre des décisions d'embauche. En fait, étudier les tendances du passé et ce que les données probantes révèlent sur les relations entre les qualifications ou les compétences et un excellent rendement afin de mieux orienter les efforts et embaucher plus de personnes qui font le genre de choses qui permettent d'obtenir un excellent rendement. Par exemple, dans Moneyball, l'un des aspects qu'ils examinent, malgré le fait que la moyenne au bâton est facile à mesure, est qu'on la surveille depuis des décennies, peut-être 100 ans. La moyenne au bâton n'est pas un indicateur prévisionnel de victoire pour une équipe. Le meilleur indicateur prévisionnel de victoire pour une équipe, c'est le nombre de joueurs qui se rendent sur les buts. C'est de cette façon que les Athletics d'Oakland ont initialement été en mesure de former une équipe de joueurs qui étaient justement très habiles pour se rendre sur les buts. Cela ne signifie pas que ce sont de bons joueurs de baseball, qu'ils frappent des circuits, qu'ils courent vite. En fin de compte, ils se rendent sur les buts et procurent des points à l'équipe et ces points procurent des victoires, et les victoires procurent des championnats. Ce sera l'un des premiers défis du projet Moneyball dans la fonction publique : comment définir ce qu'est une victoire dans la fonction publique, pour l'organisation, pour l'unité administrative, pour l'équipe et pour la personne. Ce sera le premier défi. Je ne sais même pas par où commencer. Pour certains types d'emplois, pour certains secteurs d'activité, il peut y avoir des indicateurs [ou] des éléments de mesure qu'il serait utile de déterminer. Par exemple, si vous prenez le cas d'une personne qui travaille dans un centre d'appels, il est facile de déterminer si elle effectue efficacement son travail. Vous examinez le nombre d'appels qu'elle prend, ainsi que la satisfaction des appelants. Ces 2 éléments de mesure sont relativement objectifs. Ils représentent vraiment la qualité du service. Maintenant, la seule question à laquelle vous devez répondre, c'est quelles sont les compétences requises pour ces 2 indicateurs. Il existe une foule de publications en psychologie industrielle sur ce sujet. Google a rendu publique une bonne partie de ses conclusions de recherche. L'entreprise n'a pas dévoilé toute sa recette, mais elle en a fait connaître au moins quelques ingrédients. Ensuite, il y a un peu de recherche qui a été effectuée dans la fonction publique à ce sujet, pour examiner les futures compétences requises pour le travail et celles qui transcendent les emplois et le temps. J'ai déjà quelques éléments à partir desquels je peux travailler, mais il faut maintenant en faire un projet. Tout le projet sera composé de petites expériences, fort probablement.
Valeria
D'accord, vous en êtes encore aux étapes préliminaires.
Étienne
J'en suis au début. C'est de l'inconnu. C'est ce qui fait en partie la beauté du projet. Je pense que c'est ce qui se rapproche le plus de l'innovation dans le travail que j'ai effectué jusqu'à présent. Le défi réside dans le fait que je n'ai presque rien pour commencer le travail. La beauté, c'est que chaque découverte que je vais faire sera quelque chose de plus que nous saurons maintenant et que nous ne savions pas auparavant. Il n'y a pratiquement aucun risque d'échec. Le pire qui puisse arriver, c'est que je vérifie un certain nombre d'hypothèses et qu'aucune ne puisse s'appliquer. Encore là, ce serait une constatation en soi.
Valeria
Oui, d'accord. J'aurais quelques questions ici. J'ai dernièrement vu cette vidéo de Google où ils disaient qu'ils essayaient d'éliminer les préjugés dans leur processus de recrutement. En fait, j'ai été déçue, car l'orientation qu'ils prenaient ressemblait à celle prise par la fonction publique pour le recrutement. C'était un système plus détaché, reposant sur une façon objective, dépourvue d'humour et non axée sur la personnalité d'interviewer des candidats. Je pouvais voir leur raisonnement concernant les préjugés, comment cela fonctionne. Puisque je travaille dans la fonction publique depuis si longtemps et que je vois le processus de recrutement de la fonction publique, tout ce que je me disais, c'est : « Oh mon dieu, c'est honteux. » Parce qu'il y avait tous ces aspects négatifs dans ce processus, parce que vous éliminez la possibilité d'évaluer une personne en tant qu'être humain. Lorsque je pense à l'époque où je travaillais dans le secteur privé dans de petites entreprises, j'ai travaillé pendant un certain temps à faire du recrutement et de la formation, et autre chose du genre. Je me souviens qu'à un moment donné, je me suis dit qu'il me prendra moins d'une minute pour déterminer si je vais embaucher quelqu'un ou non. Je vais lui parler et je saurai tout de suite si je vais l'embaucher ou non. Ça prend beaucoup d'effort pour changer cette façon de faire. Est-ce que j'ai des préjugés? Ou est-ce la capacité d'évaluer l'éthique de travail, la personnalité [et] les compétences non techniques d'une personne? Il y avait un concept au sujet duquel nous discutions beaucoup, c'est qu'il faut toujours embaucher pour la personnalité et former ensuite pour les compétences. Car si vous avez la bonne attitude et la bonne personnalité, vous pouvez former la personne pour qu'elle accomplisse n'importe quoi, et elle connaîtra du succès. Ce qui m'amène à parler du Leadership au-delà de 2020... Vous connaissez? C'est la nouvelle initiative de renouvellement de la fonction publique. On examine les attitudes et les comportements et la façon de les changer dans la fonction publique. Alors, je vous demande, quel rôle cela joue-t-il dans ce que vous faites?
Étienne
L'attitude et le comportement que nous devons changer dans la dotation dans la fonction publique, c'est d'éliminer les décisions qui reposent sur l'intuition et de se fier aux données probantes. Si je peux comparer les 2 exemples que vous avez donnés : votre expérience dans le secteur privé et le fait qu'en moins d'une minute, vous allez savoir si vous allez embaucher ou non cette personne, comparativement à ce que fait Google et qui est l'un des cas les plus documentés de préjugés. Il est démontré que les décisions d'embauche sont prises au cours des 4 premières minutes, et que vous passez les 56 autres minutes de votre heure d'entrevue à vous convaincre de confirmer la décision que vous avez déjà prise.
Valeria
Je n'ai jamais regretté l'une de mes décisions, d'ailleurs. Juste à titre d'information.
Étienne
Mais c'est précisément pourquoi Google adopte une approche différente. Ils dépersonnalisent le processus. Ils officialisent la façon dont les renseignements sont recueillis. Les gestionnaires d'embauche n'effectuent même pas l'entrevue avec les personnes qu'ils ont choisies. C'est aussi la façon dont je procédais sur la côte Ouest. À Pêches et Océans Canada, le gestionnaire d'embauche ne participait pas à l'évaluation.
Valeria
Sommes-nous en train de dire que c'est une bonne chose?
Étienne
Je pense que pour la collecte de renseignements, de données probantes, je pense que c'est une bonne chose. Lorsque vous laissez le gestionnaire prendre sa propre décision à l'aide des renseignements que vous lui présentez. Toutefois, les renseignements ont été recueillis d'une manière objective. Il n'y a aucun préjugé. Si je décide que vous seriez un bon employé ou non, cela m'importe peu, car je ne suis pas celui qui va vous superviser. Je me concentre vraiment sur ce que je dois déterminer : découvrir lors de l'entrevue les critères de mérite, et je vais formuler une recommandation au gestionnaire, mais c'est le gestionnaire qui a le pouvoir final d'embaucher.
Natalie
C'est vraiment intéressant. Je pense que ce que vous venez de dire, Val, que vous n'avez jamais regretté une embauche que vous avez faite, mais la question que j'aimerais vous poser, c'est comment pouvez-vous le savoir?
Valeria
Lorsqu'ils sont vraiment mauvais! [Rires]
Natalie
Parce qu'il n'y a pas moyen pour vous de savoir le rendement qu'auraient offert les personnes que vous n'avez pas embauchées. Je pense que c'est un peu ce en quoi consiste l'embauche prédictive, de trouver les faux négatifs et les faux positifs. Quels sont les traits de personnalité sur lesquels repose votre intuition? Ou quels sont les critères sur lesquels se fonde votre intuition? Si vous pouvez vraiment transformer cela en un[processus décisionnel reposant sur des données probantes, cela pourrait changer la donne et vous aider à modifier cette attitude ou ce comportement. Pas vous personnellement, mais en général, je dirais.
Valeria
Dans la mesure où nous avons un élément de mesure pour cette optique. Vous comprenez ce que je veux dire? Parce qu'actuellement, ce que nous utilisons jusqu'à présent met complètement de côté cette optique.
Étienne
Et encore une fois, il y a une petite étape que nous devons accomplir concernant l'embauche prédictive, qui est un peu contre-intuitive ou qui va à l'encontre de la façon dont nous avons toujours mené nos activités de dotation, et qui consiste à commencer en tenant compte du résultat final souhaité. Vous devez clairement définir les facteurs liés à un excellent rendement. Une fois que vous les avez déterminés, vous pouvez alors poursuivre votre processus, et non pas le contraire. Il ne faut pas examiner quelques qualifications sans savoir si elles permettront ou non d'obtenir un bon rendement.
Valeria
Je pense que cela fait partie du problème, car nous ne sommes pas en mesure de quantifier, nous n'avons pas été capables de vraiment définir quelle attitude productive et efficace permet à un employé de connaître du succès. Nous ne connaissons pas cette partie de l'évaluation.
Étienne
J'ai produit une capsule sur le blogue vidéo. Je pense que c'est le numéro 19, l'une des dernières. Elle porte sur l'utilisation des données et le changement d'attitude, et sur l'intégration de ce processus décisionnel axé sur les données probantes aux activités de dotation et de recrutement, et aux RH de façon générale. C'est un virage important que nous devons effectuer. Oui.
Valeria
Merveilleux, intéressant. Parmi tous vos apprentissages et vos expériences, quelles sont les leçons utiles que vous avez tirées et que vous pourriez transmettre aux innovateurs ou aux intrapreneurs de la fonction publique?
Étienne
Dans le cas des intrapreneurs, une chose qui me vient à l'esprit, c'est d'essayer de repérer les occasions. Pour qu'une idée novatrice à mettre en œuvre soit une excellente occasion, elle doit régler un vrai problème opérationnel. Certaines personnes ont des idées merveilleuses, mais elles ne règlent pas vraiment un problème urgent pour les gestionnaires embaucheurs. Ce serait probablement la première chose à faire. Faire accepter une idée novatrice à un gestionnaire ou une organisation, de toute évidence, ce n'est pas toujours facile. Je me mets à la place d'un gestionnaire, je peux facilement comprendre pourquoi il n'acceptera pas immédiatement l'idée, surtout s'il doit prendre une bonne partie du risque qui découle de son échec sans en retirer beaucoup d'avantages. Vous devez donc trouver un juste équilibre entre les 2. C'est en fait de cette façon que j'ai négocié mon blogue vidéo. En définitive, j'ai pris tout le fardeau sur mes épaules. Si j'échoue ou si mon initiative est rejetée, j'en assume pleinement la responsabilité. Vous, mon superviseur, mes gestionnaires, vous n'êtes nommés nulle part. Vous n'en faites pas partie. Cependant, si je réussis, j'en retire tout le crédit, à 100 %. La principale mesure d'atténuation était conçue justement à cette fin. Je ne peux pas m'imaginer aller voir mon gestionnaire en lui disant : « J'ai une très bonne idée. J'ai besoin de votre argent pour réaliser ce projet. S'il échoue, vous en assumerez toute la responsabilité. S'il réussit, je vais en retirer toute la gloire. » Aucun gestionnaire n'acceptera cela. C'est pourquoi vous devez trouver un juste équilibre, et chaque situation sera unique. Voici une autre réflexion pour les intrapreneurs : l'un des facteurs qui permettent à un entrepreneur de se débarrasser des concepts qu'il aime, c'est de lire la documentation publiée sur l'entrepreneuriat et les entreprises en démarrage. Ils commencent par avoir une très bonne idée, ils en font un prototype. Ils commencent ensuite les essais, puis lancent leur produit sur le marché. Là, il y a quelques premiers utilisateurs, qui formulent des commentaires et s'ils l'aiment, le produit gagne en popularité. La deuxième vague de clients qui suit peut avoir des attentes différentes à l'égard de ce qu'ils considèrent un bon produit. L'entrepreneur doit prendre une décision. Est-ce que je modifie mon idée d'origine afin de répondre à une plus grande demande du marché et devenir une entreprise florissante? Ou dois-je garder mon idée originale à tout prix et seulement me concentrer sur ce petit créneau de marché que j'ai déniché antérieurement? J'ai observé quelques initiatives, quelques grandes idées dans la fonction publique, et je peux voir qu'il y a un défi similaire : la réticence à faire parfois évoluer l'idée de la façon dont elle le devrait. Cela explique peut-être en partie pourquoi nous ne sommes pas très bons dans le développement, parce que nous ne faisons pas évoluer les idées originales afin de répondre à une plus grande demande. Voici une autre réflexion pour les intrapreneurs : il y a une différence entre [connaître] la nécessité d'un produit ou service et le fait d'être suffisamment certain qu'il ne présentera aucun risque ou qu'il connaîtra du succès. Ce n'est qu'une question de risque. Dans le cas de l'embauche prédictive, nous n'avons pas à le faire immédiatement. Mes réflexions ou idées quant à la façon dont je vais aborder cette question sont limitées, parce qu'il ne s'agit pas d'une méthode éprouvée. Par contre, je suis certain que si nous ne commençons à l'utiliser dès maintenant, dans 5 ans ou 10 ans, il sera trop tard. Dans 5 ans [ou] 10 ans, nous pourrons seulement copier ce que les autres auront fait, mais nous devons commencer à travailler sur ce concept dès maintenant. Comment pouvons-nous faire le rapprochement entre le moment où l'idée est nécessaire et la certitude qu'elle connaîtra du succès? Finalement, il existe un peu de documentation qui explique pourquoi certaines entreprises ont développé une culture de l'innovation. Pourquoi ont-elles la réputation de lancer des produits novateurs? La documentation publiée souligne un certain nombre de facteurs. L'un de ces facteurs est que les organisations qui mettent l'accent sur l'individu plutôt que sur l'organisation ont tendance à être plus novatrices comparativement à celles qui ne tiennent pas compte de l'individualité de leurs employés. Je regarde peut-être la fonction publique, mais il est évident, à mon avis, que nous ne valorisons pas l'individualité des employés ou des petites équipes, ou des plus petites unités opérationnelles.
Valeria
Moins de statu quo.
Étienne
S'il y a une chose que nous pouvons peut-être commencer à améliorer, c'est accorder un peu plus aux employés la liberté d'afficher leur individualité, de présenter leurs idées, même si elles vont un peu à l'encontre de ce qui se fait ailleurs dans l'organisation. La bonne nouvelle c'est, à mon avis, lorsqu'il s'agit d'innovation dans la fonction publique, que la barre est placée très bas. D'une certaine façon, c'est décourageant, mais vous pouvez transformer cette idée en une source de motivation. La barre est vraiment très basse, ce qui signifie que même la plus petite idée peut avoir une incidence.
Valeria
J'aimerais approfondir ce point un peu plus. Que voulez-vous dire par la barre est placée très bas?
Étienne
Je suis en mesure de comparer. [Rires] Vous vous souvenez au début de ce balado, j'ai dit : « que le secteur privé avait une approche légèrement différente ». Cela étant dit, il y a quelques personnes vraiment brillantes dans la fonction publique. Je ne parle pas de cela. Il y a quelques idées vraiment brillantes, il s'agit seulement d'encourager les employés à faire quelque chose avec ces idées et à évaluer les risques.
Valeria
Merci. Merci beaucoup Étienne. Merci de vous être joint à nous aujourd'hui. Votre témoignage est extrêmement intéressant. Une dernière réflexion, à part vos merveilleux conseils judicieux?
Étienne
Risquez le tout pour le tout.
Todd
Concis et efficace. J'adore ça.
Valeria
C'est réglé! Très bien. Merci.
VOIX HORS CHAMP
Vous avez écouté Innover sur demande, présenté par l'École de la fonction publique du Canada. Innover sur demande est produit par Todd Lyons. Notre indicatif musical est signé par Grapes. Merci de votre attention.
